在当前推崇“去繁从简”的时代背景下，酒店行业必须根据自身经营特点，创新财务管理模式，消除潜在风险，方能在激烈竞争中立于不败之地，保持企业高速、健康发展的势头。

关键字: 酒店；财务管理；趋势

随着社会中小型商务活动日益增加，大众化休闲旅游度假时代的到来，我国的酒店业务正在迅速崛起，并且保持了跨越式发展的良好势头。然而，在推动“去行政化”的经济环境中，酒店经营管理遇到了一些挑战。在这种充满挑战和机遇的现实环境下，酒店的财务管理将会面临一系列新的趋势。例如，在不断变化的经济环境下，如何实现管理方面的突破等等，都是本文研究的重点，针对我国酒店目前的现状条件。

　　首先，对酒店行业发展的影响因素包括国家政策。从酒店开发的角度来看，在过去的5至10年中，二三线城市中五星级酒店的集中开发在很大程度上是因为当地政府对其提供了鼓励和支持，导致了供应过剩的问题。以2013年中央政府率先推动的减少政府消费举措为例，已经对高档酒店的住宿和餐饮行业造成了一定的影响，并且改变了许多酒店的客源结构。接下来谈及供需关系，大多数一二线城市的酒店市场都曾经历或正在遭遇高端酒店供应过剩的问题，而这一问题甚至已扩散至三四线城市。在特定的经济情况下，当市场需求暂时减弱时，这种供需不平衡的矛盾会更加突出。最后就是管理公司和品牌的选择了。当前我国的酒店市场上，各个管理公司和品牌都在百家争鸣。随着业主对酒店投资和发展态度变得更加理性，以及酒店管理公司在品牌签约方面所面临的数量和地域限制，双方都趋向于更仔细地审查项目与品牌之间的契合度，并在项目初期就努力达成关于定位和预期价值的共识。

　　酒店财务管理的新风向

　　1. 信息化管理正成为酒店财务管理的新特点。信息技术和信息产业正在以惊人速度改变人类的生活、工作和商务方式。信息革命为传统行业带来新的发展机遇，但也对酒店的经营模式和思维方式带来了空前的冲击。为了适应现代社会的需求，我们需要更新财务管理的观念，建立并完善财务管理信息系统，同时健全财务信息安全防范体系。酒店的财务管理的进步取决于知识的积累、总结和创新水平。随着网络经济的蓬勃发展，酒店财务管理已经迈出传统模式的桎梏，对于酒店财务人员来说，工作内容已不再仅限于转账、编制报表和资金调配等传统事务。随着互联网资源的丰富，财务人员的视野得到了极大拓展，他们可以及时通过网络获取新观念、新知识和新管理模式，从而大大提升工作效率。

2.酒店成本管理的范围已扩展至战略成本管理

以盈利最大化为目标，要提升酒店的经济效益，必须加强成本管理，加强成本控制。传统的成本管理通常更注重控制开支，而对于增加收入的方向关注较少，更侧重于降低企业运营的成本和消耗。然而在现代企业管理观念下，通过成本节约将会受到一定的限制，因此不可能永远成为酒店成本管理的主要核心。酒店的经营目的是为了提供顾客个性化和特色化的服务，物料消耗在成本中所占比重逐渐降低，顾客更加关注服务产品的质量和个性。在以满足客户需求为中心的经营理念下，成本管理必须考虑客户和其他外部因素，这就使得成本管理的概念延伸至战略成本管理。将传统的成本管理方式转换为主动的战略成本管理，以提高酒店的经营管理效率。

　　3.随着知识经济的兴起，酒店业的财务结构发生了显著改变，对于无形资产的管理变得日益重要。在酒店领域的竞争中，过去主要依靠资金、客房数量和装修程度等硬件条件。通常忽视了软实力对酒店发展的重要作用。但在知识经济时代，软实力成为酒店核心竞争力的决定性因素。酒店的品牌、信誉、知名度以及社会公众的评价都对酒店的发展产生重要影响。目前许多酒店管理者已经认识到无形资产的重要性，酒店财务管理的重点也在逐渐转向无形资产管理，将对无形资产的管理视作酒店财务管理中最为重要的一环。

三、在新的形势下，优化酒店财务管理的对策

1.加强信息数字化管理，实现业务与财务的协同处理。在科技技术迅速发展的今天，网络和财务管理已经紧密结合，将来它们之间的联系将更加密切。在这种发展趋势下，酒店的财务管理需要首先加强对网络安全意识和管理的重视，以确保网络财务运作在一个安全健康的环境中进行。目前酒店的信息化和财务管理仍然存在协调困难的问题。主要原因是缺乏针对酒店管理需求开发的财务软件，市场上的选择有限，现有的软件功能也不够智能和用户友好。引入战略成本管理是现代酒店成本管理体系的完善要素。为了在酒店行业保持竞争力，酒店企业必须引入战略成本管理概念，并以此为基础进行管理实践。当代酒店需要进行成本管理，脱离传统方法，建立全方位的成本管理体系。这种全方位管理可以统一物资和服务产品流程，是管理技术和信息技术有效融合的一部分。战略成本管理比传统成本管理更具优势，能够超越局限于微观层面，将注意力转向整体酒店战略管理。通过对物资管理流程、外部采购模式、服务产品的细分和定位、以及财务管理方式的成本分析，有利于酒店选择适当的成本管理模式，正确处理酒店发展与成本控制的关系，进一步提高酒店的经济效益。

　　3.锁定酒店无形资产价值创造功能

　　目前，酒店财务管理更注重于管理有形资产，财务管理的主要目标是降低资金成本，减少资金占用额度。然而，随着知识经济时代的兴起，无形资产的重要性变得更加显著，因此酒店财务管理必须高度重视无形资产的管理。酒店的产品和服务是一种无形资源，对于酒店来说非常重要。除了品牌声誉，柔性服务和智力资本也将成为酒店经济增长的新动力。「

　　4.增强财务组织能力，优化财务资源配置

　　优化财务资源配置是提升财务核心竞争力的重要步骤，具体包括：（1）参与更广泛的财务指导和控制；（2）实施财务重组和优化，例如推行ERP等；（3）网络业务的财务调控和管理；（4）建立学习型组织，实施酒店组织能力的综合评估等。

5. 加强酒店财务管理人员的人力资本

在西方酒店行业的高级管理人员中存在这样一个观念：酒店员工即酒店内部客人。我们需要在员工招聘、发展、培训和激励方面建立竞争优势，通过有效的培训提升员工的价值，采取激励措施激发财务人员的潜力，增强履行职责的自觉性和责任感，确保财务信息的真实性和工作质量，进而提高酒店的财务效率，实现可持续发展。【x】【n】【n】【x】 参考文献：【x】【n】【n】【x】 [1] 张佳桌. 论述财务管理环境变化对现代财务管理的影响. 财经界，2014.2.【x】【n】【n】【x】 一、实施酒店财务战略管理的必要性【x】【n】【n】【x】 当今酒店行业面临激烈市场竞争，财务战略管理的实施是酒店运营的核心。财务战略管理的重点不仅在于收集和分析酒店内部数据，更在于理解并利用外部信息，将其转化为对酒店有用的资源。酒店投资规模庞大，回收周期长，因此在整个过程中需要从明确的项目目标设立开始，经过研发设计阶段，直至生产营销全过程都进行严格监控。酒店投资决策必须基于财务战略管理提供的信息。根据市场竞争环境的要求，财务战略管理为酒店提供了参考信息。酒店业不仅要面对国内同行的竞争，还要应对外资酒店先进管理理念带来的压力。因此，在重新制定酒店财务战略管理计划时，需要更加细致和全面。不仅要面向内部，还要面向外部。进行竞争情报收集，获取相关竞争对手的信息，并进行数据分析，以作为参考资料。不仅可以了解对手，还能增强个人能力，在众多竞争者中占有一席之地。

2. 始终为酒店提供所需的长期参考信息。酒店作为一项巨大的投资，其回收期也需要相当长的时间。从项目立项的一开始到后续的生产和营销阶段，都需要全面监控。在酒店的营销运作中，难免会出现对流动资金的需求。经营酒店始终面临各种大小风险，因此投资者在做投资决策时需要财务战略管理提供长期具有参考价值的资源。比如投资期间可能导致的现金流问题、投资后的回收情况，以及投资资金在项目期间的转移等等都需要考虑。对于酒店自身而言，财务战略管理至关重要。财务战略管理在酒店经济中占据重要地位，一个健全的财务战略管理制度有助于提升酒店整体实力。对酒店进行财务战略管理。将竞争对手作为参考，并融合内外因素。加快财务战略管理体系的发展，提升酒店实力，促进酒店进一步发展。

　　为了提升酒店财务战略管理水平，首要基础是提高管理水平。只有这样，才能让酒店在激烈的竞争环境中不断挖掘潜力，提升实力。发达国家的先进财务战略管理理念固然值得借鉴，但不一定适用于国内的情况。在学习借鉴国外先进财务战略管理思想的同时，我们需要审视现状，并结合中国特色的管理体制进行融合。制定更具创新意义的财务战略管理理念，更符合中国国情。借鉴国际先进管理经验，建立符合中国特色的财务战略管理制度。尽管中国酒店行业的财务战略管理已经显著提高，但与以前相比仍有很大进步空间。然而，在中国，酒店一直以没有独特特色的管理方式为特点。收集到的数据并不能真正成为酒店决策的参考资源。行业内部缺乏统一规范，内部资料比较简单和概括。这导致了不同行业中的酒店之间缺乏可比性和可供参考的情况。必须参考国际管理体系，以规范整个酒店行业的各个环节。建立一套完善规范的管理制度。我们需要不仅设计适合中国特色的管理模式，同时也要创建属于中国酒店的独有品牌。捕捉每位客户的需求，并不一定要受限于既定服务的范围，也不只是简单地满足客户的基本需求。要时刻关注客人，尤其是一些细小的需求。我们致力于为顾客提供更加贴心、温馨的服务体验，逐步打造具有鲜明中国特色的标志性酒店。

　　2．重视并有效利用酒店所创造的非物质价值。中国酒店非常重视财务战略管理，特别是对于有形资产，如库存、易耗品和固定资产。在管理这些资产时，投入了大量精力。通过有效的财务战略管理，可以降低资金占用率，显著提升资金周转效率。然而，尽管我们关注有形资产，我们却忽视了更为重要的无形资产，比如酒店本身的产品和服务。酒店业口碑、声誉、服务意识、信息资源等无形资产不断挑战传统管理体系，逐渐成为新经济增长的要点，未来酒店财务战略将重点放在无形资产方面。提高财务战略管理人员的个人能力。酒店业是一个融合了服务、文化等多方面因素的行业。我们必须加大对人力资源的投资。提升员工的个人素质可以促使员工遵守职业道德规范。培育出优秀的员工团队对于酒店行业的竞争至关重要。酒店的财务战略管理是非常重要的，因此管理人员需要具备多方面的素质。建立一个员工技能评估和激励体系，有助于激发员工的积极性，促进学习。酒店业需要通过有效的培训来挖掘财务战略管理人员的潜力，提升他们的实践能力和责任感。这样可以提高酒店的整体水准。

　　三、酒店财务战略管理的运用

　　财务战略管理是一套系统完备的规定。它们在酒商店的管理不可或缺，每一个环节都起着重要作用。 财务战略管理能够协助酒店设定清晰的目标。实施酒店战略管理，以进一步改善酒店的弱点和缺陷。根据分析得到的数据为酒店的决策提供了有价值的参考信息。在不断完善酒店的财务战略管理的同时，也帮助酒店树立了良好的声誉。财务战略目标应当综合考虑内外因素。内部调整是指对内部资源进行有效利用并提升个人能力的过程。收集反馈信息，用反馈作为动力不断改进和完善自身的不足之处。外部工作包括收集竞争对手和客户的信息，并进行详细的分析。确定问题的根源，并根据问题制定相关的解决方案。

　　1．财务战略管理。在酒店的战略管理中，执行财务战略管理是非常关键的一部分。财务战略管理需要对从筹划、建设、运营到解散等一系列过程中的支出和可行性有深入了解和有效掌控。需要确定自己是否具备参加酒店行业竞争的优势，并探究如何利用这些优势在竞争中营造出品牌效应。通过充分的市场调研，逐步明确了酒店的目标客群、投资规模和成本等关键要素。这样的投资必须建立在彼此相互了解的基础上，才能最大限度地降低投资规模的损失率。财务战略管理应充分依赖成本数据分析，以尽可能避免酒店未来在营销方面的成本浪费问题。提供有效的参考信息，以支持经营决策。对于酒店来说，一个微小的经营决策可能会成为一个重要转折点。因此，在做出经营决策时一定要非常谨慎。收集到的数据资料可以帮助企业做出更迅速、更有效、更具价值的经营决策。最大化酒店利润，同时最小化损失。3．提升酒店业绩并打造良好口碑。通过一系列的调整和财务策略管理，酒店在各个方面都有明显改善。通过财务战略管理可明确目标，内外结合，及时发现并解决问题。确立完善的管理模式，使整个酒店内外协调、分工明确。财务战略管理现在关注无形资产的发展，使酒店的服务更加人性化和精细化。通过这样的方式成功地赢得了众人的好评。

关键词：酒店；财务再造；企业再造理论与实践

\n中图分类号：F23

\n文献标识码：A

\n文章编号：1672-3198(2010)07-0196-02

\n企业再造理论与实践的兴起至今不过是20年。在新的管理理念的推动下，很多行业都开始了再造运动，酒店业也应该这样做。彻底且系统化的改革是酒店系统化重建的核心内容，也是哈默先生对企业重建所做定义的要点。因为高星级酒店的经营目标大同小异，酒店之间的差异通常体现在服务和管理水平的不同，因此在提升服务和管理水平上突出表现往往成为高星级酒店建立竞争优势的重要途径，这也是提升高星级酒店服务和管理水平的一种必然举措。以提升客户满意度为中心进行高星级系统化改造固然重要，其根本目的是为了优化运营效率，增进经济利益。因此，酒店系统化再造侧重于增加价值的“变革”，必然促使财务再造的形成和财务整合的展开。财务再造是一项重要的财务管理战略，旨在协助酒店努力培育核心竞争力，提高其竞争优势。

　　在任何企业再造中，财务再造都占有重要地位，高星级酒店也不例外。这是因为大部分酒店的业务流程都牵涉到资金流动、会计处理和资源利用。财务再造的基本思路是重新设计酒店财务运营流程，以最小化风险、最大化增值、最小化相关成本和费用，实现利润最大化，从而提升酒店绩效。“资金

”是

再构等的重要组成部分，对提升酒店核心竞争力具有至关重要的影响。财务再造要求酒店彻底改革其现行的财务系统，重新构建并逐步展开功能分析。一般来说，常见的做法是通过集体智慧把酒店财务系统应该具备的理想功能进行全面列举，然后经过综合评估和全面分析，筛选出基本、关键和主要的系统功能，再将它们进行优化组合，形成新的酒店财务运行系统。财务集成是务集成是在在财务务再再造造的的基基础上，进通过一步逐步整步整合整合酒合酒店酒店资源资源和流和流程流程管理管理的理来管理进行的作的管理管理工过工作分作。步财务再造可以概括为两个方面，其一是对财务组织结构和制度的再建。具体来说，这包括重新确定会计职位的地位、改造财务流程、确认财务会计人员的价值；另外一点是重塑财务机制。具体内容包括融资机制的再生、投资机制的再生和收益分配机制的再生等。财务再造为财务管理工作带来了全新的机遇和挑战，突显了财务管理的重要地位，增强了其功能，提升了其作用。因此，酒店的再造需要适应上述新的财务管理机制变化。设计一套以资金管理为中心的财务绩效评价指标体系，有助于资本流动迅速、资本结构优化、资本不断增值。这将为财务集成化系统的构建提供基础和保障。总的来说，酒店财务再造需要遵循科学原则，采用合理方法，梳理清楚酒店财务流程中的各种逻辑关联。若非如此，任何不符合管理规范的财务重构都可能导致酒店管理混乱和绩效下降。

　2 酒店财务再造的适用范围

　从一般企业的实践经验来看，酒店财务再造不一定需要等到无路可走时再进行。关键在于识别局势，做出决断。不同环境下的酒店都可以展开再造计划，以下三个类别的酒店可实施再造活动。

　　这类酒店是指正处于事业发展巅峰阶段的。这种类型的酒店虽然正值事业发展的黄金时期，接下来的一段时间内也将继续经营正常，但雄心勃勃的管理层并不满足现状，追求卓越，精益求精，决心通过重新塑造酒店财务来大幅度超越竞争对手，以确保酒店保持竞争优势，甚至垄断地位。

，第二类是当前业绩尚可，但存在潜在危机的酒店。这家酒店目前的运营情况（涵盖业务和财务）令人满意。然而，对未来持悲观态度，暗含“风雨将至”。当政府即将修改宏观政策或者出现强大的竞争对手时。这些情况的发生可能会在瞬间让酒店的经营陷入困境。因此，这种类型的旅馆需要具有敏锐的嗅觉，以便及时进行改进。

第三类酒店是存在大量问题的酒店。这些酒店现在面临困境，陷入了绝境，迫于形势不得不进行重建。一些酒店已经无法与同行竞争，亏损严重，难以正常运营。有的酒店服务质量很差，投诉率高达同行的数倍，导致“王二小过年，越来越不如前”的局面。这些酒店显然需要全面翻新并重新启动。

　　3 酒店财务再造的关键--财务集成

　　财务集成是指利用网络和信息技术，将业务管理融入酒店的财务管理中，从根源开始，通过远程处理和在线管理来提升管理的科学水平，实现酒店再造项目的协同、有序和高效。财务整合具有三个特点：

　　(1) 具有阶段性。财务集成需要根据酒店再造工程的不同阶段要求，逐步推进并实施。

(2)生产效率。 利用网络信息技术，它简化了传统财务管理中的多个中间步骤，增强了高层领导与低层员工之间的沟通，激发了员工的积极性，从而提高了管理效率。同时，借助网络和信息技术优化了供应链管理，建立了财务管理的及时响应系统；财务主管（CFO）在网络支持下，能够及时安排财务事务，并通过网络传输实现在线财务管理；（3）整体性。财务集成是将酒店的生产、销售、库存、采购等业务紧密结合，实现财务与业务的动态协同。通过酒店再造，将供应链管理与财务管理有机地融合在一起。

引入企业资源规划系统（ERP）到酒店财务再造工程中，是财务集成的关键环节之一，也是相对技术复杂的步骤。酒店管理ERP软件是一种适用于满足酒店管理需求的财务软件系统。酒店再造可以协助ERP系统对酒店内部工作流程进行重组，简化中间环节，创建跨职能型团队，加速财务管理集成化的进程。将ERP系统引入酒店经营中可以改变传统的人力管理方式，有助于优化酒店的组织结构和业务流程，进而实现以信息技术为核心的科学经营，提升酒店的市场竞争力。企业资源计划（ERP）系统的结构和总预算框架类似。该方法的基本思路是：先预估客流量，然后制定生产计划（如客房清洁次数、餐厅备菜量等），以高效利用资源，实现最低成本下的最高效率。但是这两者也有一些不同之处。酒店预算是根据市场需求来估计销售额，并以此为基础制定各种财务预算。而ERP系统则是酒店预算的进化，因为ERP系统在预算制定的基础上，能够及时整理和归类每天的营运数据，使管理者随时能了解酒店的营运状况，并据此制定相应的策略来提升酒店的竞争力。为了保证ERP系统的顺利落实，首先需在酒店设立专门机构，为ERP系统的调研和选择提供基础；其次，要做好培训，对组织结构做出必要调整；最后，基于系统测试和模拟运行，结合酒店再造工程，逐步在酒店内推广。

　　4. 财务流程再设计的步骤

　　4.1 财务流程分析

　　高星级酒店财务流程再设计的主要目标是为财务再设计提供决策支持。主要应用各种技术手段来理解和把握当前财务流程的特点、基本内涵和缺陷，分析核心的价值创造过程，寻找再设计后可提升的价值空间。财务流程分析包含三个方面的内容：首先是外部因素分析，这主要涉及到各种会影响酒店价值创造的外部因素，例如宏观环境、市场和竞争情况等。其次是内部因素分析，主要涉及到内部管理对外部环境的适应性和价值创造能力，例如人力资源、管理制度和酒店文化等。最后是具体作业流程的效率分析，例如服务流程、营销和处理投诉等工作效率。财务流程分析的一个重要目标是发现需要重新设计的关键财务流程。通常情况下，并非所有酒店的财务流程都需要重新设计。实际上，酒店业务流程体现了“二八原则”，即只有约20%的流程原则上创造了约80%的价值。因此，酒店在进行财务流程再造之前，需要进行财务流程分析，找出那些最关键的20%的财务流程。对于关键的流程进行深入、全面的分析是酒店系统化再造工程成功的重要前提之一，特别是在财务再造方面。

4.2 财务流程的优化和重塑

财务流程的系统优化主要是建立在对现行流程的仔细分析基础上，通过整合现有流程，使系统更优化，进而构建全新的流程。重新构建财务流程旨在创新酒店运营，重新设计财务流程。通常来说，推动渐进式优化改造可用于短期内改善绩效。相较于全新设计流程，风险较低。然而，随着时间的推移，改善绩效的效果逐渐减弱。因此，要确保酒店绩效持续改进，就需要对酒店的财务流程进行持续的系统化改造。重点在于以顾客价值为中心，对现有的业务流程进行系统化改造，消除或减少流程内部的非增值作业，并调整和整合核心增值作业，以提升酒店的绩效表现。重建酒店财务流程是酒店获得中长期竞争优势的有效途径。通过重新设计财务流程，为酒店的绩效提供良好的基础，从而实现飞跃。酒店需要建立完善的会计管理信息系统，以加强对酒店内外环境变化的研究、预测和分析能力，并提升内部决策支持系统的功能。同时加强对酒店内部财务监督和内部控制，强化投资责任。

参考文献

\n[1] 迈克尔·哈默, 詹姆斯·钱皮. 改革公司-企业革命的宣言书[M]. 上海: 上海译文出版社, 1998.\n

\n[2] 冯巧根. 论企业再造与财务集成[J]. 广西会计, 2001, (1).\n

\n[3] 齐秀琴. 企业的财务流程再造的原则[J]. 商情(财经研究), 2008,(02).

关键词：国际旅游岛；酒店行业；财务管理

中图分类号：F81 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2011）17－0155－03

实现海南省国际旅游岛建设的关键在于通过扩大开放来推动旅游及相关服务行业的转型升级。海南省的酒店业建设是国际旅游岛建设的重要组成部分，其进展直接影响着国际旅游岛建设的实际进程。作为国际旅游岛建设的重要组成部分，海南省的酒店业建设直接影响了这一进程的实际进展。与海南国际旅游岛对酒店业提出的现实需求相比，目前海南省的酒店服务体系及建设还存在较大差距。因此，急需从建设海南国际旅游岛的全新角度重新审视行业发展战略。。 为了适应新的环境，提升管理水平，酒店业需根据其特点建立并完善适宜在新环境中发展的财务管理体系，以取得更好的经济效益，提高竞争实力。海南酒店业的财务管理现状与风险分析\n一、筹资管理现状与风险\n1. 酒店业的筹资活动得到相关政策的大力支持。根据《国务院关于推进海南国际旅游岛建设发展若干意见》（以下简称《意见》），未来5年内，旨在显著提升旅游管理、营销、服务及产品开发的市场化和国际化水平。《意见》中还提到：支持有实力、信誉良好的企业开发富有海南特色、高品质的星级宾馆、度假村等房地产项目；加强产权式度假酒店在开发、建设、销售等方面的规范管理，稳步发展适应避寒、疗养等不同需求的度假居住型房地产；鼓励发展家庭旅馆和房屋租赁业务；在条件具备时推行房地产投资信托基金的试点项目。毫无疑问，高质量的酒店项目在项目立项和筹资阶段，受到国家战略和地方政策的积极推动和全面支持。在地方政策方面，海南省政府也在积极推动高端酒店业的快速发展。在2009年3月召开的第十一届全国人大会议上，海南省省长罗保铭提出，为了克服海南建设国际旅游岛发展面临的困难，应当继续努力建设国际顶尖水平的旅游度假酒店。他表示，未来5年内，海南至少要增建20家以上的五星级酒店。在地方政府的支持下，三亚海棠湾于同年5月开始兴建10家超五星级酒店，其中包括海棠之星大酒店、朗豪大酒店和费尔蒙大酒店。之前，海棠湾已经有凯宾斯基酒店、万丽酒店和丽笙酒店等三家酒店开始建设。随后，皇冠假日大酒店和香格里拉大酒店也在当年的7月份开始施工。根据数据显示，海南目前已竣工40家五星级酒店，还有20家五星级度假酒店正在建造中。 许多五星级酒店的出现让海口、三亚等地成为国内高端度假旅游的翘楚。在海南省，酒店业的资金筹集面临着主要来自宏观环境因素的变动的风险。筹资风险是指由于债务融资而导致酒店面临到期无法偿还债务的可能性。目前，海南酒店行业筹资风险主要来自宏观环境因素的变化，例如资金供需、利率、汇率的波动可能导致筹资成本增加，而重要政策和法规的变动也会影响筹资规模和方式等方面。表现得具体而言，有以下几点：筹资成本费用过高；负债比例居高不下；向资本市场募资的能力较差；筹资渠道极为有限，过度依赖银行贷款；资金结构、期限结构和债务规模不合理。（二）投资管理现状与风险随着国际旅游岛建设的推进，几乎所有知名的全球酒店品牌都看好海南，纷纷抢先布局。目前，海南省已成为全国高端酒店比例最高、度假酒店最多、以及顶级品牌最集中的地区。来自国际及港澳地区的知名酒店管理集团中，已有20家、近40个品牌陆续进驻海南。海南的主要旅游区域几乎都有高端度假酒店。然而，过多的投资集中在五星级酒店项目上也导致了结构性失衡的困扰。海南省正在兴建的五星级酒店通常需要三至五年的时间才会竣工，届时必须有庞大的高端客源市场来支撑。根据当前市场情况和未来三至五年的市场预测，这可能演变为一种领先于市场的发展趋势，这种投资方向的结构性不平衡为酒店行业的可持续发展埋下了潜在风险。根据实际情况显示，海南省的高档酒店除了在“黄金周”时供不应求之外，其他时间通常客源并不够。海南省需要对酒店行业进行科学合理的规划，根据不同区域的需求，控制不同档次酒店的数量，避免重复投资、资源浪费，从而提高投资回报率。【第三部分】运营资金的管理风险\n1. 海南省旅游市场季节性强\n我们都知道，旅游市场的季节特性主要受气候影响，同时也受到假期、节日以及传统旅游方式的影响。海南省旅游市场也不例外，季节性明显，因此其运营资金的管理风险也相对较高。由于旅游产品需求会随着季节而变化，这就导致酒店业的现金流入和流出也呈现出阶段性的特点。在气候适宜的时候（每年10月至次年3月），旅客数量增多，酒店业迎来高峰期，现金流量大；而在淡季，酒店业进入低谷，现金流几近枯竭。在特定情况下会出现极端的例子，比如每逢国庆、春节黄金周，三亚的五星级酒店房价普遍上涨，甚至出现万元的“天价”客房。但这种现象往往是短暂的，进入淡季后，一些三亚五星级酒店的房价每晚只需要200元。因此，在整个经营周期中，有时酒店业会有很多闲置资金，有时则可能会面临资金短缺，甚至需要筹措资金来偿还债务。酒店现金流的变化特征对酒店企业的财务管理活动产生直接影响。

2. 海南酒店业涉外风险较高

海南省采取了开放、便利的出入境政策措施，目前海南已有21个国家免签。《意见》计划在初期将芬兰、丹麦、挪威、乌克兰和哈萨克斯坦这五个国家纳入免签证入境的范围。同时，针对俄罗斯、韩国和德国的旅游团组团人数要求放宽至2人以上（包括2人），入境后的停留时间也延长至21天。\n---\n**详细说明：**\n1. **政策扩展：**\n 《意见》提出在政策的初期阶段，将芬兰、丹麦、挪威、乌克兰和哈萨克斯坦这五个国家列为免签证入境的国家。这意味着这五国的公民在符合相关规定的情况下可以在不需要办理签证的情况下进入中国。\n2. **旅游团政策调整：**\n 对于来自俄罗斯、韩国和德国的旅游团，政策放宽了之前的要求。现在，这些国家的旅游团可以由至少2人组成（包括2人），而不再是原来的更高人数限制。\n3. **停留时间延长：**\n 针对俄罗斯、韩国和德国的旅游团，入境后可以停留的时间也从之前的标准延长至21天。这一调整为旅游团成员提供了更多的时间来游览和安排活动。\n这个政策调整旨在进一步促进这些国家与中国之间的人员往来和旅游合作。海南省因其政策优惠和宜人的气候，每天都吸引大量外国游客，这些旅游业务创造了大量外汇收入。因此，酒店的经营活动会直接受到外汇汇率变化的影响，因此在酒店财务管理中常常需要注意防范外汇风险。外汇汇率的变动受影响的因素有很多，主要涵盖特定国家的情况、经济背景，以及贸易顺差和逆差。酒店业面对汇率风险的高难度和挑战性，是由于这些原因的复杂性和不可控性所决定。因此，主动应对外汇汇率波动风险已经成为酒店财务管理中至关重要的一环。【x】【n】【n】【x】（四）利润分配的风险【x】【n】【

】利润分配的风险是指由于分配利润可能给酒店今后的理财和经营活动带来的不利影响。这种风险来源于两个方面：其一是利润确认的风险，即当期利润被虚增导致提前纳税，造成大量资金提前流出酒店，从而引起财务风险；或者当期利润被虚减，影响酒店的声誉。投资者在分配利润的形式、时间和金额上缺乏适当的把握，会带来风险。酒店管理中，若过度以现金形式派发收益给外部人士，将大幅降低其偿债能力；但若酒店投资者缺乏一定投资回报，将抑制他们的积极性，降低信誉。因此，无论酒店是否进行利润分配，无论选择何时、何种方式，都会存在一定的风险。就海南省酒店业而言，需要妥善处理两种不同的分配关系：一是酒店企业与国家财政、银行之间的经济关系，涉及借贷和税收等；二是酒店企业内部的资金往来关系。企业内部的资金分配、使用、调配和核算关系错综复杂，若处理不善将直接影响酒店企业内部各部门以及广大员工的积极性。

二、提升海南省酒店业财务管理水平的方法\n（一）建立酒店财务风险预警系统，完善防范机制

\n酒店业容易受到外部宏观环境因素的影响，风险抵御能力较低，因此需要建立财务风险预警系统，并完善防范机制。因此，酒店业务务必加强风险管理意识，提高财务和管理人员对风险的识别能力，使风险防范贯穿财务管理全过程，在工作中建立起完善的风险预警机制，能够预先、系统地辨识、监测和评估可能出现的风险，包括风险类型、发生概率、原因、强度、影响范围以及对企业资金经营行为可能造成的后果等。通过持续跟踪和监测风险，酒店行业能够随时了解并掌握其财务风险状况。{X}{N}{N}{X}（二）建立专门的财务风险管理机构，增强对财务环境变化的适应能力{X}{N}{N}{X}鉴于风险是客观存在的，管理人员必须把风险防范贯穿于经营管理工作的始终，以寻求最佳的管理方式，降低财务风险给酒店带来的损失。因此，酒店内部需设立一个专门负责风险管理的机构，通过组织架构来确保风险管理工作的顺利展开。为了这个特定机构，大型和中型酒店可以指定一个风险经理的职位，或者由财务总监兼任。小型酒店可以指定专人负责财务工作。酒店风险管理部门的主要职责是有效监督和控制整个风险管理过程；合理运用风险管理技术，推动风险管理工作制度化；认真分析财务环境及其变化，及时调整财务管理政策和改革管理方法。（三）利用风险管理技术和方法，加强对财务风险的控制。（四）风险控制的核心在于基于风险分析，针对酒店面临的各种风险因素，采取控制技术来减少或消除风险带来的损失。酒店控制和应对财务风险的方法有几种选择：第一种是回避风险。这一方法意在通过努力避免损失的发生，从根本上远离风险源，以达到消除风险损失的目的。另一种方法是分散的方案。可以采用酒店间联合经营、多种经营和对外投资多元化等方式来降低投资风险。酒店可以采取不同措施来降低债务风险，比如调整资金结构、延长负债期限等。三是转移法指的是一种心理防御机制，个体在面对不愉快情绪或压力时，通过将注意力从问题本身转移到其他事物或情境上来减少情绪上的不适。这种机制有时可以帮助个体暂时摆脱压力或情绪困扰，但长期使用可能会阻碍问题的解决或情绪的健康处理。风险转移指的是酒店以某种方式将自身面对的一些风险转移给其他方。具体的做法包括购买保险以将风险转移给保险公司承担、通过合同将风险损失转移给他人、以及通过各种形式的经济联合实现风险横向转移。这是个实用的方法。这个方法是由饭店自行承担风险，一旦发生损失则由其自行承担后果。酒店根据企业会计准则的规定，遵循稳健性原则，在企业内部设立风险基金，如偿债基金、呆账准备金、短期投资减值准备、长期投资减值准备等，以减少风险损失，提高风险承受能力。（四）采取财务弹性管理策略，做好预防准备（x）（n）（n）（x）。酒店企业处于财务环境中，难免受到财务环境的影响。在资金筹集过程中，货币政策的调整以及金融市场结构的变化将直接影响企业的融资成本和融资方式；在投资方面，国家的产业政策对企业产生了限制；在日常经营中，季节性波动和汇率变化都会对企业的财务状况造成影响。因此，酒店行业需要实施财务弹性管理，增强企业的适应性。在企业进行财务收支预估和财务控制时，可以采用弹性分析和弹性预测的方法，预留适当的余地和灵活性。这样一来，当财务环境发生变化时，企业就不会陷入困境。（五）建立健全的内部监督体系，积极接受外部监督（五）酒店业应根据旅游行业和本企业特点，建立适合企业管理需求的内部监督体系，并制定全面、系统的内部会计控制制度。我们旨在协助企业提升会计信息的质量，从而保障资产的安全和完整性，同时控制经营风险。饭店业需要加强内部财务监控，同时积极接受外部（财政、审计、税收、社会中介机构、会计师事务所等）的监督，以弥补内部监督的不足，确保财务管理更加规范。{X} {X}　　（六）提升财务从业人员的专业素养{X} {X}　　当代酒店企业财务面临着快速变化和高风险的市场经济环境。酒店企业的财务管理水平，对于财务从业人员的素质起着非常重要的作用。要保证酒店财务管理的有效开展，需要有一支具有高素质和专业能力的工作队伍。财务人员需要不仅了解自己的工作职责和财务知识，还要熟悉国家的经济发展形势，掌握国家财政、税收、金融等领域的政策方向。要达到《意见》提出的目标，海南的人力资源水平仍面临着重重困难。在实施新的会计标准要求下，酒店企业应当加强财务会计人员的道德教育，提升他们的法律意识和责任感，关注并加强企业会计制度、国际会计准则、财务管理等方面的教育培训，严格依照会计法规定执行对财务机构和从业人员的要求，重视培养和提升财务会计人员的职业道德和专业水平。唯有如此，方能最大限度地利用酒店企业的资源，进行科学合理的投资和经营。《意见》明确规定了海南省未来20年的发展方向，即建立以旅游业为主导、现代服务业为支柱的特色经济结构，并要求这两个行业在改革开放和科学发展方面引领全国。作为旅游业和现代服务业的重要组成部分，酒店业发挥着至关重要的作用。为了让海南省的酒店业财务管理达到发达国家酒店业的水平，我们需要打破传统经验的束缚，精心设计财务管理制度，并持续改进财务管理和风险控制措施。只有这样，才能跟上世界先进酒店业管理的步伐。良好的财务运营有助于推动业务活动朝着高效益的方向发展，而高效益的业务活动则能促进财务运营实现有效循环，二者相辅相成。海南省的酒店业应当抓住《意见》中有关政策更深入落实的绝佳机遇，提升自身财务管理水平，借此促进经营活动向更好的方向发展，实现酒店业可持续发展的目标，同时加速推动海南省建设国际旅游岛进程。

参考资料：

[1] 刘晓杰. 再议酒店财务管理. 北方经贸, 2005,（2）.

（一）对内部控制意识的淡化

进行了30多年的改革开放我国经济取得了巨大的发展成就，也催生了酒店行业的繁荣，然而许多酒店企业的管理者对市场经济并未有适时调整，有些甚至仍停留在计划经济时代，导致对内部控制的认识滞后。 酒店管理者通常希望吸引更多消费者，因此他们往往对酒店的会计信息数据和相关规章制度不够重视。他们认为这些并不会对酒店的运营管理和利润最大化产生影响，可能是因为管理者短期内看不到内部财务控制对酒店利润的积极影响。如果酒店企业的管理者忽视了内部财务控制，这将长期降低酒店的管理效率，对酒店在未来的市场竞争不利。当前，我国的大多数大型酒店都有会计财务部门，负责人员通常具备较为专业的会计财务知识，但对酒店运营缺乏基本了解，对酒店内部财务控制理解不足。财务工作人员在进行会计核算时通常有较大的灵活性，并且缺乏重视实际操作，甚至不按规章制度执行工作，导致业务混乱、权责不清，可能导致不当行为，增加会计失真的可能性，直接导致酒店收入的流失。

　　（二）内部控制执行力度不足

　　酒店作为一个综合服务型企业，通常涉及多种业务类型，且每位消费者的消费需求存在极大差异。由于其本身的复杂特性，财务部门的工作人员需要提高工作效率，增强执行力，并使财务核算变得更加细致、规范和科学。在我国的酒店管理实践中，财务人员对于酒店财务工作的理解存在显著差异，其工作标准也不统一。因此，职责分工可能会变得模糊不清，岗位设置也可能不够匹配。这种情况往往导致内部财务控制执行力不足，进而可能出现内部管理不当、弄虚作假的情况，从而使得酒店资产面临安全风险，同时也会损害财务会计的信誉和透明度。一些酒店的财务控制岗位并未按照相关制度设计与安排进行，形同虚设，内部控制人员素质较低，并且缺乏奖惩机制，这些因素都可能导致酒店内部控制执行的薄弱。（三）内部控制体系不完善\n酒店企业的主要财务目标是保证资产完整，实现最大的利润。为此，必须建立有效的内部财务控制体系。酒店管理者和财务人员对于内部控制体系的了解不足，导致内部财务控制体系不够完善、不够健全。举例来说，有些酒店的财务人员不遵守会计准则，随意登记固定资产，并且没有完善相关的资产管理记录和卡片，这就会严重影响酒店的资产安全性。我国酒店企业的日常收入主要通过单据控制来管理。如果单据设计不合理或者出现任何环节错误，可能会导致整个收入的内部控制出现偏差，从而易发生跑单、走单、漏单等不良行为。甚至可能导致工作人员之间勾结共同舞弊，严重影响酒店的收入。这种情况下，内部控制体系就会变得形同虚设，只是形式上的走过场。此外，在中国的酒店企业中，有些经营者和财务工作人员往往会忽视内部稽核制度。他们缺乏来自第三方的监督，也不去关注是否按规章制度来处理酒店的经济业务，如日常的收支活动等。此外，他们没有对计划、环节等进行相互的链接。缺失相关审核而无法表达其他部门员工的意见和建议。同时，酒店的固定资产和流动资产的变动不够透明，这些都容易导致财务操作不规范。这使得进一步加深财务信息失真，并增加不确定性风险。（四）酒店内部控制硬件设施滞后问题\n酒店行业具有特殊性，经营范围广泛，结算方式和客户群体各异，同时管理流程相对复杂。因此，要求酒店能够及时更新其硬件设施，以满足现代化管理的需求。然而，在我国，很多酒店忽视了其设施的硬件建设，也未能充分投入资金加以支持，而是将更多的精力放在追求在一定会期内获得的利润上。例如，某些酒店的收银系统依然落后，甚至仍在使用人工结账，或者缺乏必要的控制软件系统，无法满足酒店繁杂的经济活动，这将导致采购原材料产品结算需要1到2人完成，容易出现滴、跑、漏、走等行为。

二、加强酒店企业内部控制的对策

（一）重视内部控制的认识

在酒店的经营过程中，酒店的管理者和财务工作人员已经开始逐渐认识到内部财务控制的重要性。然而，在实际管理过程中，管理者们仍然没有充分重视内部财务控制，并过分强调酒店开展多项经济活动，力求追求酒店利润的最大化，没有好好协调内部控制与发展管理之间的关系。为了在未来市场中保持竞争优势并稳固地站稳脚跟，酒店管理者需要更加强调内部控制，在提高意识的同时，保护酒店资产完整性和安全性，提升财务会计信息的真实性，减少可能发生的失真，间接维护股东合法权益，同时规范经营管理流程。酒店管理者和财务人员需要及时调整和更新发展观念，以适应我国市场经济的政策转型。他们应充分了解内部财务控制，并持续学习加强掌握内部控制知识，不断提升自己的专业水平。在工作实践中，正确平衡经济效益与内部控制之间的关系，可以使内部控制机制成为促进酒店经济效益提升的重要推动力量。在这一情况下，酒店管理者需要提高自己的内部控制意识，同时引导其他部门员工的内控意识，并在酒店内积极倡导和推广内部控制文化，促进良好的内部控制环境，确保所有员工保护内部控制的会计信息。（二）在酒店管理者和其他部门员工充分重视内部控制意识之后，下一步关键是落实内部控制的执行力要求。在实际的工作中，为了提高酒店内部控制的执行效果，需要各个职能部门之间进行协调配合。其中，酒店内部的考核制度是至关重要的。作为酒店管理者，需要将员工考核制度纳入内部控制的执行标准，以指导及时解决在中国执行过程中遇到的会计财务问题。比如说，要检查酒店每天的业务收入，确认营业收入是否按规定操作并如实上交到财务部门，审核原始凭证单据并更改业务项目时需遵守管理者的签字制度等。此外，酒店管理者应当对那些在工作中展现出卓越执行力的个人或部门进行表彰或奖励，并积极在酒店内部进行宣传，以成为其他员工的榜样，促进学习，同时发挥示范作用。为了提高内部控制的执行力，对那些执行不力或随意的个人或相关部门，应该进行通报批评并加大惩罚力度。奖惩必须分明，以彻底落实内部财务控制的执行要求。[x] [n]

（三）强化内部控制体系的建设[x] [n]

首先，酒店企业的餐饮收入是主要的收入来源，因此收入控制环节至关重要，关键是要明确收入来源。所有酒店的记账单据，例如记账联和入厨联，都需要交给财务部门的工作人员审核。他们会检查两个联单之间的业务项目是否一致，并审查消费者的收费情况。如果发现任何偏差或不合理的情况，应明确责任并及时纠正，以防止贪污和舞弊的发生。其次，酒店的经理和财务人员需要建立采购成本控制制度，对所有采购原材料、辅料、烹饪分量等进行登记备案。财务人员负责核算成本，并控制采购成本，努力节约采购资金。财务人员需要定期咨询市场价格，预测价格走势，并进行比较，以确保采购原材料的质量，并防止采购人员和供货商勾结、哄抬价格的行为。目前在我国的酒店管理中，应引入全面的内部预算控制制度。这种制度可以通过资金的形式控制酒店的经营效益，将整个目标分配到各个部门或个人的小目标，以约束微观主体的作用。同时，这也有助于实现总体经济效益的提高。例如，当酒店的收入水平发生变化时，预算控制可以根据这些变化进行相应的调整，从而展现出较高的灵活性和适应性。若其他部门员工在工作中遇到问题，应及时向财务部门汇报，由财务部门负责解决；同时要定期对财务实际数据和预测数据进行对比，发现差异，分析原因，保持清晰认识，以便有效控制财务预算。内部监督对于酒店至关重要，应包括日常监督和专项监督两部分。这两者需要结合起来，全面监督酒店的收入和支出，贯穿整个经营活动，制定监督和评价报告。同时，及时发现内部控制系统问题并进行修正对酒店的长期发展有益。（四）加强自动化软硬件设备以提高内部控制水平。